Z pamiętnika lidera - Szkolenia menedżerów

Dzień dobry,
Dziś przychodzę do Państwa z tematem bliskim mojemu sercu, ale też jednym z tych, o które prosiliście w komentarzach.

Jest to jedna z najbardziej smutnych rzeczy w korpo. Do pewnego stopnia walczyłem z nią dzielnie jak Don Kichot, ale walkę z tymi wiatrakami przegrałem. Korpo robią wszystko, żeby swoim korpo pomysłem na siebie zarazić ludzi, którzy będą zarażać tym kolejnych ludzi, a oni kolejnych i tak ta „piękna” pandemia rozleje się po całej firmie.

Dziś powiem Wam jak to wygląda i dlaczego tak bardzo mi się to nie podoba. Ale na koniec dorzucę kilka pozytywnych przykładów dla równowagi.

Opowieść zaczynamy od człowieka na C-levelu, czyli CEO lub CFO lub CHRO, lecącego na golfa, żagle lub jacht ze swoimi odpowiednikami w firmach konsultingowo-doradczych: BCG, Deloitte, PWC, Gartner i innych, żeby dać sobie nawinąć makaron na uszy o nowych trendach w świecie, które firma musi wprowadzić, żeby być jak konkurencja, co ja mówię, lepsza niż konkurencja. Chwilę później leci na spotkanie ze swoimi odpowiednikami (CXO) u konkurencji i słyszy, że oni też się nasłuchali o tym rewolucyjnym podejściu do pracy, pracy z biura, wartościach, angażowaniu pracowników. No i jest to nic innego, jak potwierdzenie, że zmierzają we właściwą stronę i nie ma odwrotu - trzeba tę rewolucję wdrażać (zanim do nas dotrze, że to głupie).

Nasz CEO/CFO/CHRO dostaje pełen pakiecik konsultantów, którzy zaczynają od wprowadzenia zarządu w ten cudowny pomysł, a nastepnie schodzą pięterko niżej i pokazują cały pakiet szkoleń, jak wprowadzać zmianę na kolejnych piętrach od dyrektora do stażysty.

Spytacie: skąd to wiem?
Niestety miałem wątpliwą przyjemność uczestniczyć w tak pięknym szkoleniu, zastępując mojego szefa (gościa na poziomie VP). Nie jest to nic innego, jak pranie mózgu, pokazując, że wszyscy inni tak robią, że jako firma jesteśmy ostatni w kolejce i nie ma odwrotu, bo zostaniemy z tyłu, a jak wiadomo, nikt nie chce zostać z tyłu. Bo przecież konkurencja nie śpi.

Jak wygląda takie szkolenie?
Uczestnicy są dzieleni na grupy 4-5 osobowe w taki sposób, żeby osoby w tej samej linii raportowania nie znalazły się w 1 grupie. W tej samej grupie „pracuje” się już przez kolejne 2-3 dni, w zależności od tego na jak długi „przestój” firma może sobie pozwolić. Szkolenie odbywa się po za biurem, bez laptopów czy komórek, żeby uniknąć rozpraszaczy. Grupki dostają zadania, związane z tym, jaki feedback firma dostała od pracowników i jakie obszary należy najszybciej zaadresować. Oczywiście feedback został pięknie odsiany przez firmę „doradczą”, więc nie znajdzie się na liście do „rozwiązania” żaden temat związany z: niskimi pensjami, brakiem balansu w życiu prywatnym i służbowym, licznymi nadgodzinami, niską przydatnością kolegów z lekko-ciemniejszym kolorem skóry (nie wskazuję palcem na hindusów), powrotem do biura, brakiem biurek, głupimi pomysłami HR, kiepską kawą czy niedobrymi owocami w owocowe czwartki. Tu zajmiemy się ważnymi rzeczami jak: brak motywacji do pracy, jak robić więcej za mniej, jak nagradzać pracowników za zapierdzielanie z użyciem nieskokosztowych rozwiązań - pizzy i innego żarcia, czy szkoleniem ze znanym i lubianym coachem, w pobliżu którego HRy mają maślane oczy i spijają każde słowo z jego ust, jak nektar. Do tego oczywiście: AI, automatyzacja, usprawnianie procesów, podnoszenie Kejpijajów i innych kilkuliterkowych korpo-skrótów. Będąc w takiej grupce szybko wyczujesz, kto jest jeszcze przed praniem mózgu, kto w trakcie, a u kogo proces zrobił już nieodwracalne zmiany w mózgu.

Czy z takiego szkolenia może wyjść coś dobrego?
I tak i nie, z jednej strony, jakieś problemy dostaną listę potencjalnych rozwiązań, więc na plus, z drugiej, te problemy, które najbardziej przeszkadzają ludziom nie zostały zaadresowane, bo nie o to tutaj chodziło. To jest trochę jak z kościelnym zbieraniem na remont dachu, nie chodzi o to żeby zebrać, tylko, żeby zbierać. Tak i tutaj, liczy się sam proces i pokazanie, że “pracujemy” nad tym i coś się dzieje, a nie, że rozwiązujemy realne problemy. Oczywiście nie możemy tu zapomnieć o warstwie celebracji tej pracy i sukcesów, dzięki czemu generujemy piękny kontent na LinkedIna, a lajkujący go ludzie wierzą, że firma przechodzi korzystną zmianę.

W kolejnych iteracjach podobne szkolenie, w mniejszej skali i krótsze, zostaje przedstawione menedżerom, żeby i oni mogli się dowiedzieć, co firma “robi”, żeby zaadresować “najpilniejsze” potrzeby pracowników.

Drugim rodzajem najgorszych szkoleń są te związane z ocenami podwładnych, tu również obowiązuje z góry narzucona narracja. Brak tansparentności w tym kto dostanie jaką ocenę i za co i jak realnie wygląda pula ocen i ich rozkład, to to, co mi w nich najbardziej zawsze śmierdziało. Do tego budują przeświadczenie w menedżerach, że ubiegłoroczne 120% w obecnym nie jest już nawet wystarczające na 100%, a czasami nawet na 90%, przez co naturalne jest narzucanie pracownikom więcej i więcej na talerz w imię „wydobywania” ich prawdziwego potencjału. Oczywiście, do czasu, aż im zacznie spadać z talerza i nie dadzą rady dowieźć wszystkiego, wtedy ładnie pogrozimy im palcem i powiemy, jak bardzo jesteśmy zawiedzeni. Bo przecież pokładaliśmy w nich takie wielkie nadzieje <smutna żaba>.

Oczywiście, to tylko przykłady korpo szkoleń, bo samych szkoleń dla menedżerów jest masa i o większości z nich nie mogę powiedzieć złego słowa. To są te momenty, kiedy firma (czasem nawet przypadkiem) robi coś sensownego: inwestuje w rozwój kompetencji, które naprawdę przydają się w codziennej pracy i które finalnie przekładają się też na komfort zespołu.

A jak z dobrymi szkoleniami?

Są szkolenia, po których człowiek wychodzi nie z nową mantrą na LinkedIna, tylko z konkretem: jak prowadzić rozmowę 1:1, jak dawać i przyjmować feedback bez upokarzania kogokolwiek, jak stawiać granice, priorytetyzować, delegować i nie udawać, że „wszystko jest pilne”. Są warsztaty o komunikacji, konflikcie i współpracy, które nie uczą „jak wygrać dyskusję”, tylko jak zrozumieć drugą stronę, dogadać się i przestać eskalować każdą różnicę zdań do poziomu dramatu. Są wreszcie szkolenia z planowania, prowadzenia spotkań czy podejmowania decyzji - nudne w nazwie, a ratujące życie w praktyce.

Najlepsze są jednak te, które potrafią w ludziach coś odkryć. Takie, po których pracownicy (i menedżerowie też) nagle widzą u siebie cechy, o których nie mieli pojęcia: że potrafią jasno mówić „nie”, że mają talent do porządkowania chaosu, że umieją uspokoić napięcie w zespole, że potrafią uczyć innych, albo że wcale nie są „nieśmiali”, tylko po prostu nie mieli bezpiecznej przestrzeni, żeby się odezwać. Dobre szkolenie nie robi z ludzi klonów, tylko pomaga im lepiej rozumieć siebie, swoje mocne strony i styl pracy, a to jest jedyna „zmiana kultury”, która ma sens, bo zaczyna się od człowieka, nie od slajdów.

I to jest dla mnie przykład ogromnych skrajności, bo wiem, że szkolenia mogą być dobre i przydatne, ale jednocześnie są takie, które potrafią być czystym praniem mózgu: odgórnie narzucona narracja, „rewolucyjne” trendy od konsultantów i udawanie, że rozwiązuje się problemy, które wcale nie są tymi najważniejszymi dla ludzi.

i to by było tyle na dzisiaj, do następnego, a teraz zapraszam do komentarzy :smiley: