Z pamiętnika lidera - Zmiany, zmiany, zmiany...

Dzień dobry,
Dawno nie było wpisów, bo nie miałem za bardzo pomysłu o czym napisać, ale na ostatnim meetupie dla menedżeró i dyrektorów rozmawialiśmy sporo o zmianach, więc pomyślałem, że podzielę się swoimi spostrzeżeniami na ten temat.

Kiedyś myślałem, że największym wrogiem firmy jest chaos. Potem zostałem liderem i zrozumiałem, że prawdziwym wrogiem wielu korporacji są… spokój, cisza, stabilizacja. Dwa kwartały bez "dużej inicjatywy" w tle. Trzy miesiące, w których nic nie trzeba "przeorać", "przestawić", "zoptymalizaować" czy "zredefiniować".

Stagnacja - to słowo działa na korporacyjny organizm jak płachta na byka. Wystarczy, że ktoś je wypowie na spotkaniu, a już zaczyna swędzieć ręka do zabrania głosu i wypowiedzenia nieuniknionego: "musimy coś zmienić". Cokolwiek. Byle nie wyglądało, że stoimy w miejscu. Bo nie możemy stać w miejscu, konkurencja nie śpi i na pewno nas w tym czasie wyprzedzi. I tu zaczyna się mój ulubiony paradoks: firmy, które marzą o przewidywalności (w finansach i wynikach), nie znoszą przewidywalności (w działaniu i operacjach). A im większa struktura, tym bardziej zmiana staje się nie tyle narzędziem rozwoju, co… codziennym rytuałem.

### Zmiana jako dowód życia

W korporacji zmiana jest często komunikatem: "żyjemy". Jest dowodem, że zarządzanie ma plan, że ktoś trzyma ster w rękach, że organizacja adaptuje się do zmieniającego się rynku. Nawet jeśli rynek akurat nie wymaga adaptacji, a jedynym realnym problemem jest to, że w Excelu spadły wyniki w kolumnie zaangażowanie (engagement) po kolejnej bezużytecznej ankiecie pracowniczej.

Zmiana w korpo jest wygodna, bo:

* daje poczucie sprawczości (coś robimy, działamy, zapierdalamy z pustą taczką),

* pozwala nadać tak potrzebną narrację (transformacja potrzebna od zaraz),

* generuje artefakty (roadmapy, diagramy, prezentacje i masę innych dokumentów, których nikt nie przeczyta),

* tworzy przestrzeń do zarządzania (komitety, tymczasowe zespoły, nowe role, RACI),

* a na koniec pozwala powiedzieć: "wdrożyliśmy" (i wjechać z pizzą czy ciastem, w ramach podziękowania)

Nikt nie dostanie awansu za to, że utrzymał stabilny proces przez dwa lata, dotrzymywał co miesiąc swoich SLA i KPI i nie poświęcił zdrowia swoich ludzi po drodze. Ale za to awans za przeprowadzenie "skutecznej" transformacji, już brzmi jak coś, co dobrze wygląda w podsumowaniu rocznym i uzasadnieniu.

### Stagnacja, czyli brak ciekawych slajdów

Stagnacja w korporacyjnym języku rzadko oznacza realny brak postępu. Częściej oznacza brak spektakularnych zmian, które da się pokazać w PowerPoincie czy Excelu. Usprawnialiśmy drobne rzeczy, poprawialiśmy jakość usług, uprościliśmy procedury, usunęliśmy zbędne przestoje procesów - to jest prawdziwa praca. Tylko że trudno ją ubrać w piękną nazwę programu. Nie da się dla nich zrobić logotypu. Nie da się zamówić roll-upów. Nie da się wysłać zaproszenia na kick-off. A na koniec nikt nie przyniesie ciasta i nie poklepie po pleckach mówiąc: "Great job, Team".

A korporacje kochają kick-offy. Praca bez kick-offu jest podejrzana. Jakby wydarzyła się przypadkiem. Jakby nikt jej nie kontrolował. Jakby nikt nie zaplanował pracy, momentu otwarcia, gdy na scenie odsłaniają się kurtyny i widać, że coś się zaczyna dziać, właśnie od teraz...

### Konsultanci: dostawcy zmian w pudełku po kateringu

... i wtedy na scenę wkraczają konsultanci - grono "ekspertów" z firmy konsultingowej (PWC, E&Y, BCG, KPMG, czy hinduscy gladiatorzy z Wipro na czele).

Konsultanci nie są z definicji źli. Często są inteligentni, pracowici, mają doświadczenie i potrafią nazwać rzeczy, które wewnątrz organizacji grzęzną w emocjach i polityce. Są oczywiście też konsultaci, którzy nie znają się na swoijej pracy, nauczyli się pięknego korpo-slangu i nigdy nie wdrożyli żadnej zmiany przynoszącej realną korzyść klientowi. A jedyne co robią, to drenują budżet projektu godzinami swojej "pracy".

Problem zaczyna się wtedy, gdy konsulting staje się fabryką zmian produkowanych seryjnie i na odpierdol. Gdy wprowadzają zmiany, dla samych zmian, a nie dlatego, że klient ich potrzebuje. Nawijają prezesom makaron na uszy, który przeje ich budżet na "Zmiany". Mówią, że wszystkie inne firmy z branży już te zmiany wprowadzają, a my jesteśmy ostatni i daleko w tyle za konkurencją. Wywierają presję, że jak nie teraz to nigdy i właściwie jest już za późno.

Optymalizują procesy przez przejedzenie setek tysięcy dolarów na konsulting, w procesach, w których można usprawnić max kilka procent. Proponują przeniesienie procesów, a właściwie całych działów do Indii, co zaoszczędzi mniej kasy, niż ta, którą sobie policzą za "zasugerowanie" tej zmiany. Pomogą wdrożyć AI, w modelu, tak ogólnym, że firma na tym polegnie, bo nie będzie wiedzieć jak i do czego go użyć, a rachunek trzeba będzie zapłacić.

I teraz najlepsze: im mniej konsultanci wiedzą o tym, jak działa nasza firma, tym bardziej trzymają się gotowego szablonu. To naturalne. Jeśli nie rozumiesz systemu, używasz tego, który znasz. W efekcie organizacja dostaje rozwiązanie "sprawdzone na rynku" - które nie pasuje do żadnej organizacji, bo pasuje do tej jednej - typowej.

Najczęściej do takiej, której nigdy nie poznaliśmy, ale o której przeczytaliśmy na slajdzie: "Global leader in... (wstaw nazwę dowolnej branży)”.

Prezentacje te cechuje za to...

### Minimalna wiedza o pracy, maksymalna pewność w prezentacji

...rodzaj pewności siebie, który pojawia się dopiero wtedy, gdy nie musisz żyć ze skutkami swoich błędnych decyzji. Bo z nimi, będzie żył Twój klient.

Wtedy łatwiej jest powiedzieć:

* "Zmienimy Waszą strukturę na produktową",

* "Wdrożymy Wam nowy model operacyjny",

* "Przejdziemy z Wami na Agile 2.0",

* "Zcentralizujemy / zdecentralizujemy Wam" (w zależności od sezonu)

Tego typu zmiany brzmią elegancko, dopóki nie zderzą się z trzema rzeczami, które w realnym świecie zawsze wygrywają:

1. tym, czym firma naprawdę się zajmuje (a nie jak sama o sobie opowiada),

2. tym, jak ludzie naprawdę pracują (a nie jak jest to opisane w dokumentacji),

3. i tym, jakimi zasobami firma naprawdę dysponuje (a nie jakimi chciałaby dysponować)

I tu dochodzimy do sedna: wiele transformacji jest projektowanych tak, jakby organizacja miała nieskończoną ilość zasobów: ludzi, czasu i energii. A potem dziwimy się, że opór wobec zmiany rośnie. To nie jest opór wobec zmiany. To jest obrona przed przeciążeniem i wypaleniem.

### Zmiana jako przerzucanie kosztów na dół

Jest taki moment w każdej większej transformacji, w którym ktoś na górze mówi: "To jest nasz priorytet numer 1". A na dole ktoś liczy po cichu: Ok, czyli robimy to dodatkowo, po godzinach, obok zadań BAU i rozwiązywania bieżących problemów.

BAU, które tak na prawdę utrzymuje firmę przy życiu, ma tę wadę, że jest nudne. Klienci, incydenty, faktury, terminy, SLA, KPI, jakość, reklamacje, poprawki. To jest praca, która nie ma fajnych nazw, ale ma konsekwencje, gdy jej nie wykonamy.

Transformacja często jest narzucana dodatkowo na to wszystko, bez odjęcia innych zadań.

A potem przychodzi zdziwienie, że lecimy z transformacją, ale:

* spada jakość,

* rośnie frustracja klientów,

* ludzie "nie dowożą",

* ludzie się wypalają i odchodzą.

I oczywiście powstaje kolejny program: "Wellbeing" albo "Resilience". Żeby ludzie lepiej znosili to, że system jest źle zaprojektowany i drenuje ich psychicznie. Wpadają owocowe czwartki, bo wypalenie na pewno jest spowodowane brakiem odpowiedniego odżywania. Karnety na siłownię, bo w zdrowym ciele, zdrowy duch. Inicjatywy sportowe: kluby biegaczy, rowerzystów, drużyna sportowa, bo ludzie na pewno mają czas na spędzanie jescze więcej czasu z mordkami z pracy. A spróbuj nie wziąć w tym udziału, spotka Cię publiczny ostracyzm.

### Jak odróżnić zmianę rozwojową od zmiany dekoracyjnej?

Po latach mam prosty test. Jeśli organizacja planuje kolejną zmianę, warto zadać sobie trzy pytania:

1. Z czego rezygnujemy?
Jeśli odpowiedź brzmi „z niczego” — to nie jest plan, to jest myślenie życzeniowe.

2. Kto ponosi koszt w pierwszych miesiącach?
Jeśli koszt ponoszą głównie zespoły operacyjne, a benefity są "strategiczne" - to znak, że ktoś przesuwa ciężar w dół organizacji.

3. Czy problem leży w systemie, czy w narracji?
Jeśli zmiana ma "poprawić komunikację", "zwiększyć przejrzystość" i "usprawnić współpracę", a nie dotyka celów, odpowiedzialności i decyzji to będzie to kolejny piękny plakat na ścianie.

### Dlaczego to się ciągle powtarza?

Zmiana w korporacji ma funkcję polityczną. Pozwala zmienić układ wpływów bez mówienia o wpływach. Pozwala pozbyć się problemów, nazywając je "przestarzałymi procesami". Pozwala uniknąć trudnej rozmowy o kompetencjach i odpowiedzialności. Łatwiej ogłosić nową strukturę niż powiedzieć: "Nie umiemy współpracować między działami, bo nie mamy wspólnych celów i jesteśmy zajebani robotą". Działamy w modelu silosowym i dobrze nam z tym. Łatwiej wdrożyć nowy proces niż przyznać: "Nie ufamy sobie i budujemy kontrolę zamiast odpowiedzialności". Łatwiej zmienić narzędzie niż poprawić sposób podejmowania decyzji. Zmiana jest często ucieczką od sedna problemu - tylko ubrana w język "postępu".

Korporacje kochają zmiany nie dlatego, że każda zmiana jest realnie potrzebna, tylko dlatego, że zmiana pełni kilka wygodnych funkcji naraz: daje poczucie działania, pozwala opowiedzieć atrakcyjną historię o rozwoju, tworzy widoczne artefakty (programy, inicjatywy, nowe role, nowe struktury, dokumenty i prezentacje), a przede wszystkim - pomaga zarządzać niepewnością. W dużych organizacjach stabilizacja bywa mylona ze stagnacją, bo spokój jest trudny do sprzedania jako sukces. Ciągłe transformacje są natomiast łatwe do pokazania, łatwe do zakomunikowania i co ważne - często lepiej wspierają wewnętrzną politykę niż realną efektywność.

W tym ekosystemie firmy konsultingowe stają się naturalnym dostawcą „kateringowej zmiany w pudełku”: przychodzą z gotowymi ramami, metodologiami i slajdami, które wyglądają znajomo i bezpiecznie dla zarządów. Problem zaczyna się wtedy, gdy te ramy są wdrażane szybciej niż można zrozumieć kontekst: czym firma naprawdę żyje tak na co dzień, jak realnie pracują zespoły, jakie mamy ograniczenia kompetencji i dostępności ludzi, jak wygląda zależność między BAU, a inicjatywami strategicznymi.

W efekcie część transformacji jest projektowana tak, jakby organizacja miała wolne moce przerobowe, a potem koszt zmian ląduje na barkach osób, które już dziś utrzymują firmę przy życiu. Najbardziej zdradliwy mechanizm polega na tym, że zmiana bywa wykorzystywana jako zastępnik trudnych rozmów: o odpowiedzialności, jakości decyzji, zaufaniu między działami, priorytetach, długu organizacyjnym i technologicznym. Zamiast poprawiać to, co boli naprawdę, łatwiej ogłosić nowy model operacyjny, wymienić strukturę albo uruchomić kolejny program usprawniania współpracy. A gdy ludzie reagują zmęczeniem, nazywa się to "oporem wobec zmiany", choć często jest to po prostu racjonalna obrona przed dokładaniem kolejnych zadań bez odejmowania czegokolwiek z talerza.

I to by było tyle na dziś.
Mam nadzieję, że wpis Wam się podobał i chętnie weźmiecie udział w dyskusji w komentarzach.